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Medidas para atender à missão: Como surgiu o Quadro de Desenvolvimento de Base de Marion Ritchey Vance

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Nem tudo o que conta pode ser contado e nem tudo o que pode ser contado conta. – Citação que, segundo se diz, foi colocada na mesa de Albert Einstein

“O que significa tudo isso?” Esta pergunta me foi feita pelo Presidente da Fundação Interamericana (IAF) na década de 80 quando que me empenhava em descrever a carteira de projetos da IAF na Colômbia. Esperando transmitir o que realmente significaram duas décadas de financiamento naquele país, deixei de lado a divisão padrão por setor— moradia, agricultura, educação – e agrupei os projetos por função: os que fortaleciam as organizações de base e construíam redes regionais; os que lançavam nova luz sobre velhos problemas; e os que levavam a mudanças de política que focavam causas inerentes à pobreza.

Eu estava procurando alternativas, porque a forma comum de mostrar resultados —contando o número de casas construídas, hectares plantados, livros escolares comprados—não entendia o ponto principal. Pior ainda, essas medidas podiam levantar questões. Os números pareciam anêmicos e o coeficiente custo-benefício proibitivo, comparado com estatísticas coletadas pelas entidades tradicionais de assistência de cima para baixo. Essa tentativa inicial de reformular o modo como definimos resultados culminou com o meu trabalho, publicado em 1991, The Art of Association: NGOs in Colombia [A Arte da Associação: As ONGs na Colômbia]. As ideias desenvolvidas no livro transformaram-se posteriormente no Quadro de Desenvolvimento de Base,

Uma missão diferente

Nascida da legislação elaborada em 1969, a Fundação Interamericana tinha como objetivo trabalhar de baixo para cima para promover a participação das pessoas no nível da comunidade. Na legislação que criou a IAF destacavam-se frases como “a dignidade e o valor de cada ser humano” e “a oportunidade para desenvolver o potencial e... viver em justiça e paz.” À medida que a IAF enfrentava os aspectos práticos da implementação de seu grandioso Convênio Constitutivo, vieram à tona certos temas e metas básicos. O pessoal original focou a concessão de doações no entendimento de que não se tratava apenas de construir uma ponte ou comercializar uma colheita. Tratava-se de responder a uma iniciativa da comunidade, apoiar organizações e redes e ampliar a participação da sociedade civil. Em seu 40° aniversário a IAF pode olhar para trás e orgulhar-se de sua contribuição à ampla série de organizações não-governamentais agora dedicadas ao desenvolvimento de base no México, América Central, América do Sul e Caribe.

Avaliar adequadamente os resultados era algo diferente e essa questão persegue a IAF desde o início. Sem dúvida, eram necessários certos dados padronizados para responsabilização, mas por si sós os valores numéricos não revelam muitas das mais importantes realizações dos donatários. O Conselho Diretor original instou atenção aos aspectos do desenvolvimento social inerente ao enfoque experimental da IAF. Por natureza, esses aspectos desafiavam as medidas convencionais. A IAF precisava de um parâmetro diferente. Bill Dyal, seu primeiro Presidente, defendia um espírito aberto de indagação—incluindo a disposição de reconhecer e admitir o fracasso. “Aprender” era comumente entendido como primeira prioridade, mas (naquela época e agora) havia pouco consenso a respeito do que significava exatamente e como proceder.

They Know How [Eles Sabem Como], seu livro distintivo publicado em 1977, foi a primeira tentativa de destilar o que o pessoal tinha aprendido nos cinco anos de financiamento de organizações de base. O livro tratava principalmente dos “sinais vitais” e dos “ganhos sociais” que caracterizavam empreendimentos bemsucedidos e das debilidades institucionais que pareciam comuns àqueles que fracassavam. Em 1984 Albert Hirshman, economista de Princeton, adotou um curso semelhante, iluminando a “energia social” e outros resultados intangíveis de projetos financiados pela IAF em Getting Ahead Collectively [O Progresso em Coletividade]. No fim da década de 80 esses conceitos nebulosos tinham perdido popularidade; sob nova liderança, a ênfase da IAF tinha passado para dados e indicadores mais concretos provenientes de resultados tangíveis e materiais. Embora esse enfoque tenha atendido à necessidade de cifras, preocupava o pessoal veterano que percebia a tendência de tratar os sintomas visíveis da pobreza e evitar esforços para enfrentar as causas. Além disso, na busca de “medidas objetivas”, tornou-se mais aconselhável focar atividades e insumos, tais como número de cursos de treinamento realizados ou sacos de sementes beneficiadas distribuídos, em vez de enfocar resultados atribuíveis ao treinamento ou à tecnologia.

The Art of Association retomou a busca de uma interpretação mais ampla do impacto no capítulo “Estar à Altura”:
Por meio de uma miríade de pequenos projetos, as ONGs oferecem experiência prática no funcionamento da sociedade democrática —obtendo informação, tomando decisões, resolvendo conflitos, assumindo responsabilidade ... mudando atitudes e relacionamentos, [ganhando] maior expressão nos assuntos da cidade e do país.

De modo geral, o enfoque da avaliação é demasiadamente estreito e as ferramentas muito limitadas para refletir o verdadeiro alcance e valor do trabalho das ONGs. O perigo é que, se no curto prazo se valorizar o progresso material, os donatários ajustarão (consciente ou inconscientemente) os programas de acordo com essa concepção.

Precisamos encontrar meios de levar em conta os benefícios (civicos) tanto de longo como de curto prazo (materiais). Caso contrário reprimiremos a própria qualidade que dá às quando dois Representantes da IAF, Carl Swartz e eu, ONGs relevância na base. Não se trata de quantitativo versus qualitativo, conforme às vezes se apresenta o argumento. É uma questão do que se considera como “resultado”.

Por exemplo:

As realizações da Asociación Colombiana para Estudios de la Población (ACEP) ilustram o caso da ampliação de nosso campo de visão. A população alvo da ACEP eram as domésticas de Bogotá. Constituindo um grande segmento da força de trabalho da cidade, essas domésticas tinham três desvantagens: gênero, classe e um emprego universalmente menosprezado. Elas representam o flagelo da pobreza, não apenas no sentido econômico mas também em status, autoimagem e isolamento. Seus relatos discorrem muito sobre a razão por que mulheres idosas e crianças vão parar nas ruas. Em 1983, a IAF fez uma doação de US$164.000 à ACEP para divulgar as conclusões de sua pesquisa sobre os problemas enfrentados pelas trabalhadoras domésticas e prestar serviços jurídicos. Foram registradas ações diretas e tangíveis. Só em Bogotá o pessoal processou 19.539 pedidos de assistência jurídica, incluindo 10.974 para receber o salário legalmente devido. Setenta e cinco por cento dos casos foram resolvidos por meio de consultas que informaram ambas as partes a respeito de seus direitos e responsabilidades.

Mas houve muito mais. A interação entre empregadas domésticas, empregadores e o pessoal da ACEP pôs em andamento uma transformação gradual no status, relacionamentos e percepções de quem merece proteção sob a lei. A ACEP descobriu que a legislação de 1977 tinha levado as empregadas domésticas ao sistema de seguridade social da Colômbia e lançou uma campanha para transformar em realidade essa intenção legislativa. Em 1988, um grupo demográfico anônimo e sem expressão própria, geralmente deixado de lado pelos formuladores de política, qualificou-se a receber cuidados médicos e dentários, hospitalização e pensões críticas na idade avançada. As pessoas que tinham aceitado sua sorte como inevitável tornaram-se defensoras da mudança que começa, no mínimo, a romper o ciclo da pobreza crônica.

O que conta?

O Quadro de Desenvolvimento de Base foi uma tentativa de levar em consideração esses resultados multidimensionais e de grande alcance—para equiparar as medidas de sucesso à missão expressa no Convênio Constitutivo da IAF. Teve origem em um guardanapo, em um almoço, esboçávamos elementos que a experiência nos tinha levado a considerar na avaliação dos resultados dos projetos. A forma que surgiu deu ao quadro seu nome original: “ o cone”, Figura A. Duas premissas estão na base do cone. Primeira premissa: o desenvolvimento sustentável atua em três níveis: 1) melhorar as condições de vida dos participantes; 2 ) reforçar as organizações comunitárias e redes; e 3)a focar as políticas, práticas e atitudes que perpetuam a pobreza. Segunda premissa: os efeitos menos tangíveis, tais como autorrespeito, tolerância, responsabilização e visão, são tão importantes para o sucesso de longo prazo como melhorias concretas na produção, moradia ou renda.

Na extremidade estreita do cone estão os resultados mais diretamente evidentes in loco, no âmago do projeto. O cone alarga-se para cima, incorporando o que ocorre no nível organizacional e termina no campo das políticas e práticas que mudaram ou não como resultado. Atribui peso igual aos produtos tangíveis e aos aspectos intangíveis. As seis “janelas” do cone, Figura B, surgiram não da teoria mas dos relatos de centenas de organizações. Variáveis específicas completam cada uma. Por exemplo, as normas comunitárias refletem-se em valores, atitudes e relacionamentos. A Figura C leva a imagem visual um passo à frente, representando esquematicamente a dinâmica em jogo no processo de desenvolvimento de base. Essas interações complexas entre ganhos sociais e progresso material e entre diferentes níveis são bem compreendidas por trabalhadores de campo experientes, mas são difíceis de verbalizar.

Os visuais representam uma tentativa de captar um conceito que ainda carece de uma teoria articulada para legitimá-lo. Uma década mais tarde, um artigo em Desenvolvimento de Base 2004 oferecia um pano de fundo mais científico. O artigo intelectualmente instigante de Patrick Breslin “Pensando fora da caixa de Newton” entrelaça perspectivas da teoria do caos e de estudos da complexidade em novas metáforas para compreender o desenvolvimento de base. O autor cita uma teia de conexões que “levaram o pessoal da IAF a formular um sistema para descrever os resultados dos projetos que abrange consequências imprevistas e efeitos multiplicadores”, ao “procurar acompanhar resultados intangíveis. E como projeto destinado a focar um problema específico, pode ser um catalisador para mudanças mais amplas que afetam muitas outras pessoas.” Vários artigos neste número assinalam este ponto. Remontemos, por exemplo, o caminho profissional de Cecilia Duque (ver história, pág. 30) às suas raízes e encontraremos enclaves de artesãos em locais nos quais o artesanato distintivo da Colômbia estavam caminhando para o esquecimento. Com o financiamento para pequenos projetos-piloto, Cecilia começou a transformar em realidade uma visão de longo prazo. Quantas pessoas “se beneficiaram” de uma doação concedida há 30 anos? O único número confirmado por um banco de dados ortodoxo referia-se aos vários artesãos diretamente envolvidos. Esse número é objetivo e verificável. Também deixa deploravelmente de transmitir o escopo real de uma iniciativa que eventualmente tocou a vida de milhares de artesãos, à medida que Cecilia aproveitou essa experiência para realizar sua visão em uma escala muito maior por meio de Artesanias de Colombia.

Dando vida ao Quadro

O Quadro de Desenvolvimento de Base, como é conhecido o cone, ajuda a reconhecer esses impactos mais amplos e os fatores que o facilitam ou paralisam. A questão fundamental na avaliação dos resultados não é quais são os indicadores?, mas o que estamos tentando medir? A questão é mais complexa do que parece, porque vai ao âmago da definição de desenvolvimento. As seis janelas amplas, ou categorias, formadas pelo cone captam em linhas gerais a filosofia e o enfoque centralizado na organização, da IAF. Mas, para serem Uma das primeiras a se aproximar da IAF foi a agência úteis na prática, essas categorias requerem definição. Que fatores ou variáveis procuraríamos para determinar, digamos, a saúde organizacional ou as mudanças de atitude? O pessoal da IAF fez uma primeira tentativa de identificação. O processo para aprimorá-las e formular indicadores de sua ocorrência foi realizado no Uruguai, Equador, Costa Rica, Colômbia e República Dominicana em parceria com equipes locais experientes que atuaram como monitores de projetos da IAF. Durante 18 meses os grupos de trabalho chegaram a um consenso a respeito de diversas variáveis-chave—nesse processo moldando uma espécie de linguagem comum que facilitou a discussão de conceitos. As perspectivas de profissionais, como Cecilia Zaffanori, cujo trabalho no Uruguai uniu anos de experiência prática a uma ampla base teórica, foram inestimáveis. O líquido criador fluiu mais livremente na busca de resultados intangíveis, tais como identidade cultural, visão, atitudes e valores, e na busca de indicadores substitutos observáveis e verificáveis, se não estritamente comensuráveis.

Testes de campo realizados no Equador e na Costa Rica ofereceram-nos uma primeira prova real, produzindo certas mudanças necessárias mas também algumas expressões de admiração. O chefe da equipe da Costa Rica concentrou-se no nível intermediário do cone, a saber, fortaleza organizacional e desenvolvimento. Aí está o motorzinho, observou ele. “Esta”, comentou outro participante, “é a primeira vez em que um doador dispensa atenção a elementos intangíveis. É uma forma de atribuir valor ao que intuitivamente sabemos ser importante, mas não sabíamos como comunicar.” À medida que se firmava, o Quadro de Desenvolvimento de Base se enriquecia com as observações de monitores de projetos que o punham em prática no campo. Os que usaram o QDB citam suas virtudes: clareza conceitual, flexibilidade, vitalidade e representação visual, bem como sua atração para os donatários que o consideram útil para seus propósitos. Assinalam também perigos potenciais: uso como dispositivo prescrito e não como princípio de organização; cumprimento rotineiro ou “marcar uma caixa”; síndrome da cama de Procusto, obrigando a realidade a enquadrar-se em caixas rígidas; e tentação de sobrecarregar o sistema com indicadores.

Efeito cascata

As tentativas da IAF de transformar o paradigma para documentar resultados, publicado pela primeira vez em “Ampliando a Lente”, um artigo de Desenvolvimento de Base de 1993, captaram a atenção de outras organizações. Uma das primeiras a se aproximar da IAF foi a agência irmã Fundação para o Desenvolvimento em África, a qual reconheceu a relevância do cone para seus programas. O artigo “Capital social, sustentabilidade e democracia em funcionamento: Novas medidas para o desenvolvimento de base”, publicado na revista de 1996, atingiu um público mais amplo e levou os leitores de locais distantes como a Índia a compartilharem por escrito sua opinião sobre o assunto. Convites para palestras vieram do Corpo de Voluntários da Paz, Banco Interamericano de Desenvolvimento, Escola de Estudos Internacionais Avançados da Johns Hopkins University, University of Texas, University of Iowa, Departamento de Agricultura dos Estados Unidos e um consórcio de ONGs da Colômbia.

O QDB recebeu destaque em uma conferência interdisciplinar sobre desenvolvimento sustentável realizada na Universidade de Wangeningen, Holanda, e tem de um capítulo no livro de acompanhamento Mediating Sustainability; Building Policy from the Ground Up [Mediando a Sustentabilidade; Formulando Políticas a Partir da Base] (Kumarian Press). Os parceiros da IAF publicaram os próprios livros baseados no conceito e na experiência do QDB. Cecilia Zaffaroni ajudou a situação de vanguarda com o trabalho El Marco de Desarrollo de Base: Un Sistema Participativo para Analizar Resultados de Proyectos Sociales [Quadro de Desenvolvimento de Base: Um sistema participativo para analisar resultados de projetos sociais]. Victor Hugo Torres, consultor em desenvolvimento que trabalha no Equador, produziu El Sistema de Desarrollo Local, SISDEL [O sistema de desenvolvimento local, SISDEL]. Para sua grande surpresa, um representante da IAF encontrou um grupo em uma remota aldeia guatemalteca fazendo sua apresentação, a um doador potencial, sob a forma do cone.

Neste ínterim, na IAF, a intenção fundamental do cone como instrumento em evolução e adaptável, entrou em conflito com um banco de dados rigidamente estruturado, conducente a agregar números e resumir resultados comparáveis. Essa tendência intensificou-se em meados da década de 90. A energia concentrou-se na coleta de dados concretos que ilustrassem resultados tangíveis. Manteve-se o nome Quadro de Desenvolvimento de Base, mas no fim da década sua visão foi significativamente alterada. As variáveis no lado tangível multiplicaram-se, ao passo que as do lado intangível se diluíram. Os monitores de projetos focaram resultados que refletissem o cumprimento de termos específicos do convênio de doação.

A opinião dos profissionais

À medida que a IAF reformulava o próprio sistema, antigos contribuintes do QDB na América Latina continuaram a fazer experiências. A Federación Nacional de Sordos de Colombia adotou a estrutura básica, mas formulou variáveis e indicadores significativos a seu contexto. A ênfase sobre fatores intangíveis, tais como “atitudes”, atraíram a Fundación de Iniciativas frente al Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida, organização de prevenção da AIDS do Equador. Um grupo de indígenas da Colômbia transformou o QDB em elipses concêntricas, imprimindo um sentido circular mais compatível com a visão do mundo de seus membros. No fim da década de 90, Jutta Blauart, co-autora do livro resultante da conferência realizada na Holanda, começou a aplicar o QDB à sua pesquisa de campo no México. A necessidade de intercambiar experiências resultou na realização do workshop Jugando con el Cono [Jogando com o Cone], para profissionais que trabalham com o QDB em toda a América Latina. A sessão de três dias, realizada em Oaxaca em 1999, atraiu cerca de 30 profissionais, vários deles ex-monitores de projetos da IAF no Uruguai, Bolívia, Costa Rica, Colômbia, Argentina, Brasil e no México, país sede do workhop. Um dos autores do QDB deixou a aposentadoria para participar desse evento.

A abertura de apresentações cobriram toda a gama, desde adaptação brilhante e uso bem-sucedido do QDB à aplicação fracassada e crítica conceitual. O relato de uma tentativa frustrada de uma ONG colombiana em aplicar o QDB ilustrou vivamente o que pode acontecer se o número de variáveis e indicadores se expandir a ponto de não serem mais gerenciáveis. Sem um exame cuidadoso do que é crítico medir, o processo pode rapidamente ficar paralisado. De modo geral, houve acordo em que, embora as organizações doadoras focassem resultados concretos, a fonte de energia que gera esses resultados é frequentemente encontrada no lado intangível. “Nós nos estamos subestimando”, comentou um participante, refletindo sobre o fato de que os resultados intangíveis raramente são notados ou valorizados nos relatórios e avaliações. Descrevendo sua experiência com o QDB, uma monitora de projetos da IAF afirmou: “o cone é um prisma que nos permite ver o espectro total da cor, onde antes víamos apenas a luz branca.” De modo inverso, os participantes apaixonados, digamos, pelo meio ambiente, a ausência de um foco setorial demonstrou ser conceptualmente intransponível. Não bastou explicar que os projetos analisados pelo QDB podem ser agrupados por setor. Praticamente todos se queixaram da falta de feedback da IAF.

Todas as opiniões foram analisadas em profundidade em grupos de discussão. A franqueza produziu excelentes discussões e a camaradagem estabeleceu as bases para uma rede de usuários. Um dos destaques foi uma apresentação brilhante da equipe da Bolívia que captou o potencial do QDB como ferramenta da aprendizagem—para compreender como os elementos descritos no quadro se relacionam entre si e como a dinâmica entre eles afeta o resultados dos projetos. Os gráficos da IAF sugerem esses relacionamentos (ver Figuras B e C), mas os bolivianos perceberam a teoria inerente e a articularam com a clareza que estava faltando. A equipe estabeleceu para si mesma uma meta ambiciosa de introduzir o monitoramento e a avaliação baseados no QDB como norma em seu país. (Relatórios da equipe apresentados dois anos mais tarde indicaram que tinham ganhado um contrato para adaptar o sistema a projetos financiados pelo governo em comunidades indígenas e tinham sido selecionados para avaliar resultados no nível municipal, de um programa do Banco Mundial.)

Como consequência não intencional e desconcertante de um cisma na organização patrocinadora, nunca foram publicadas as atas que resumiam as sessões e tiravam as conclusões. No entanto, a subsequente correspondência entre os participantes produziram um registro de experiências com o Quadro de Desenvolvimento de Base descrito abaixo.

O QDB: Feedback do campo (1999)

Avanços pioneiros
• Descoberta de realizações negligenciadas na busca de resultados concretos.
• legitimidade de resultados "intangíveis".
• uso do processo de rastreamento, acompanhando a interação entre elementos do quadro.
• Adaptação criativa do cone para atender às necessidades e valores locais.
• Validação dos resultados em três níveis, apresentando um argumento mais convincente a respeito do desenvolvimento de base.
• Potencial para uma aplicação mais ampla.

Problemas
• Tentação de sobrecarregar o sistema com variáveis e indicadores.
• Falta de enfoque setorial explícito.
• Tendenciosidade para cima e para baixo transmitida pelo formato do cone.*
• Não se incentivou o feedback.

Recomendações
• Colocar os dados produzidos pelo QDB em contexto.
• Identificar padrões e não simplesmente agregar dados brutos.
• usar de muita cautela ao atribuir resultados a um determinado doador.
• Integrar o gênero na análise e enfocar questões setoriais, tais como o meio ambiente.
• manter a simplicidade

* Para alguns, isso sugere que o QDB supõe apenas resultados positivos. Isso deve ser abordado, uma vez que com frequência se pode aprender mais do fracasso do que do sucesso.

Para que o cone?

Conforme originalmente concebido, o Quadro de Desenvolvimento de Base foi uma tentativa para ampliar a lente através da qual os avaliadores veem um projeto, a fim de documentar resultados que vão além da contagem ou inventário tradicionais. À medida que os latinoamericanos adotavam e adaptavam o Quadro, criavam aplicações mais imaginativas e usos potencialmente mais importantes. Analysing the Cone [Analisando o Cone], artigo elaborado em 2004 no Instituto de Estudos sobre Desenvolvimento da University of Sussex, Inglaterra, resumiu a promessa e as desvantagens:

O Cone tem grande potencial, não simplesmente como ferramenta de monitoramento e avaliação, mas também para ser usado em todas as etapas do ciclo dos projetos. Em sua forma mais simples, ou seja, apenas analisando as seis janelas, pode ser usado como esquema para visualizar e conceitualizar os objetivos ou direção de desenvolvimento de uma organização. O maior valor do Cone torna-se evidente se for utilizado em todas as etapas, desde a conceptualização até a seleção ou formulação de indicadores, monitoramento e avaliação e finalmente o feedback ao processo de planejamento. O Quadro ajuda... a visualizar as estratégias das ONGs destacando as variáveis em que se desempenham melhor. Isso pode ajudar as organizações a verem mais claramente o caminho que estão seguindo e a ajustá-lo conforme necessário.

Os indicadores do Cone não focam, como outras metodologias de avaliação, resultados finais de curto prazo na base... Em vez de destacar os processos e meios do desenvolvimento. Este foco no processo é importante ao permitir às organizações visarem a metas de longo prazo de redução da pobreza e desenvolvimento sustentável, sem deixar de lado suas atividades para cumprir objetivos com resultados de curto prazo.

Ao assinalar as desvantagens, o trabalho da Sussex aborda um dilema fundamental:

A questão da adaptabilidade e versatilidade do Cone é ambígua. A IAF precisa de um instrumento padronizado para coletar dados, a fim de obter informação comparável para apresentação aos líderes, Conselho Diretor e Congresso dos Estados Unidos. No entanto, nos níveis nacional e local, incentivam-se as organizações a inovar no Quadro a fim de encontrar processos de coleta e medição que sejam significativos para
as necessidades de seus beneficiários e líderes. Se os procedimentos forem padronizados para benefício da IAF, seriam perdidas a flexibilidade e a adaptação local, elementos valiosos para os usuários no campo.

Resumindo relatórios sobre a experiência dos donatários com os procedimentos do QDB até o fim da década de 90, a pesquisadora da Sussex assinalou a confusão, dificuldades técnicas e investimento pesado de tempo requerido para digitar dados no banco de dados automatizado da IAF. Ela expressou esperança de que as conclusões fossem compartilhadas e analisadas com os beneficiários “de uma forma que gere discussão e aprendizagem.”

Reflexões e projeções

Com o tempo, o cone ficou enrascado na areia movediça, exatamente como outros esforços de “aprendizagem” que o precederam. A meu ver, grande parte da luta provém de uma raiz comum: o casamento do Quadro de Desenvolvimento de Base ao banco de dados. Na época em que foi introduzido, o cone foi acompanhado de um memorando instando a IAF a evitar acúmulo de complicações distinguindo cuidadosamente entre as necessidades “mínimas essenciais” de dados a serem padronizados e automatizados para fins de preparação de relatórios e os tipos de informação que melhor se adaptam à coleta e análise por parte do pessoal de campo em um formato mais flexível.

Um relance ao Manual de Operações para Verificadores de Dados, de 127 páginas, e aos Gráficos Resumidos, de 40 páginas, atualmente utilizado pela IAF, leva a perguntar se não seria o momento de um divórcio amigável para liberar tanto o banco de dados como
o QDB. Os dois são complementares e necessários, mas, a meu ver, não são companheiros compatíveis. Se cada um fizesse o trabalho para o qual foi criado, um banco de dados agilizado poderia produzir um conjunto de indicadores padronizados e números conglomeráveis de que a IAF necessita para divulgação e responsabilização. O Quadro de Desenvolvimento de Base poderia recuperar seu equilíbrio entre resultados tangíveis e intangíveis, bem como sua flexibilidade para lidar com uma realidade manifestamente não padronizada do campo. Livre dos rigores do banco de dados, o QDB poderia servir seu propósito principal de alçar a visão do concreto e fixá-la nos campos institucional e de política. Seria útil focar os “benefícios estratégicos de longo prazo para as pessoas de baixa renda”, citados pelo Presidente do Conselho Diretor da IAF no relatório anual de 2007.

Sonhos que poderiam tornar-se realidade

Em seu artigo, Patrick Breslin observou: “Com metáforas diferentes, o foco seria muito mais amplo do que um marcador de desempenho ou uma lista de verificação [de metas]. Poderia ser ampliado para incluir o que acontece no caminho para a realização das metas. Ainda haveria números, mas dispensaria mais atenção aos relatos.” Embora os gerentes se ponham de joelhos diante do altar das estatísticas, os relatos são os que movem as pessoas, inclusive políticos e formuladores de política. O problema é o fato de os relatos serem descartados com demasiada facilidade ou, inversamente, projetados de forma exagerada. Uma intenção original do Quadro de Desenvolvimento de Base era dar um contexto e perspectiva para os relatos reais no âmago do trabalho da IAF. As narrativas podem ser mais do que “simples contos” se representarem um universo mais amplo de projetos com características e resultados semelhantes.

Neste sentido, a Fundação Interamericana teve um bom início com o seu Relatório de Resultados. O relatório de 2007 destaca uma doação específica em cada uma de suas seções, imprimindo uma dimensão humana aos gráficos e tabelas. Do ponto de vista ideal, esse formato poderia ser levado à etapa seguinte, ou seja, focar como assim como quantos, a fim de discernir processos semelhantes inerentes a processos aparentemente discrepantes e, com o correr do tempo, conhecer melhor as relações entre contexto, estratégia, resultados e sustentabilidade. Se o QDB for usado para identificar padrões e tendências amplos, poderá lançar luz sobre as questões perenes: “O que funciona e o que não funciona” e “Por quê?”

Marion Ritchey Vance, que se aposentou da IAF em 1995 depois de 22 anos de trabalho, foi pioneira do Quadro de Desenvolvimento de Base.